El aporte de las competencias blandas en el corretaje.

Un jefe que solo se dedica a dar órdenes está condenado al fracaso. La dinámica actual requiere que desarrolle capacidades que le permitan ser un verdadero líder dentro de la empresa en la que se desenvuelve.

En los últimos lustros, la palabra “liderazgo” ha adquirido cada vez mayor importancia y, por ello, vale preguntarse qué significa realmente. “El liderazgo es la habilidad de transmitir una visión a otras personas e influir en ellas haciendo que se dirijan hacia un objetivo establecido”, explica Yury Campana, coach ejecutiva acreditada por la International Coaching Community.

Convertirse en líder es un proceso que requiere el cultivo de varias habilidades. Los especialistas en Recursos Humanos indican que los colaboradores de una empresa suelen contar con “competencias duras”, es decir, conocimientos técnicos para desarrollar labores de su especialidad. Sin embargo, en los últimos años han descubierto que, en el mundo laboral, las “competencias blandas” resultan igual o más importantes que las “competencias duras”.

“Las habilidades blandas están asociadas con la conducta, el comportamiento, nos permiten relacionarnos con las demás personas y se nutren de nuestro estado emocional”, puntualiza Campana.

Por esta razón, las competencias blandas son tan requeridas en áreas como las ventas, pues estas últimas facilitan la capacidad de relacionarse con los clientes e influir en ellos. Además, aseguran excelentes resultados, pues permiten que la persona obtenga mayor credibilidad, facilitan la creación de una red de contactos sólida y favorecen una excelente relación en el tiempo, entre otras ventajas.

También facilitan ponerse en el lugar del otro, conocer, más allá de los requerimientos técnicos, las preocupaciones de un cliente que busca asegurarse. De modo que no estás vendiendo solo una póliza, sino también un mejor proyecto de vida. Son nuevas formas de influenciar en la decisión de tus asegurados.

La empatía, la responsabilidad, la capacidad de escuchar o la creatividad son algunas de las habilidades blandas más valoradas en el mercado. “Gracias a ellas se establece una mejor relación y se genera un entorno que motiva el trabajo en equipo, también permiten enfrentar con madurez emocional los conflictos y dificultades inevitables en todo trabajo”, indica Campana.

Habilidades adquiridas

Si se desea que una organización cumpla sus objetivos es preciso contar con un equipo de trabajo cuyos integrantes hayan desarrollado un adecuado balance entre sus conocimientos prácticos y sus capacidades blandas.

Para llegar a esa situación, el líder deberá ser capaz de motivar la adquisición de dichas habilidades en sus colaboradores. “Una alternativa es llevar a cabo sesiones individuales de coaching. Para eso es necesario que el jefe haya desarrollado competencias de coach”, advierte Campana. Es decir, que sea capaz de convertirse en una especie de entrenador que explote lo mejor de cada colaborador.

Otra opción es “capacitar a los colaboradores mediante un programa dirigido por un experto en el tema. Ese especialista puede ser un ejecutivo de la empresa o un instructor de alguna de las muchas instituciones que brindan cursos de coaching”, comenta Campana.

Pero eso no es todo. “El líder puede definir las competencias blandas requeridas para cada posición, realizar una evaluación integral para determinar el nivel de mejora requerido, comprometer al personal con su desarrollo profesional, y, por último, premiar y reconocer los avances”, indica Campana.

De esta manera, dentro de tu propia empresa de corretaje puedes buscar los mejores atributos de tus colaboradores y exhortarlos, mediante capacitaciones direccionadas, a explotar cada uno de sus puntos fuertes. No olvides que el liderazgo no es solo cuestión de jerarquías. Es posible ser un líder desde cualquier posición de una compañía. Basta tener capacidad de influencia en las personas del entorno y utilizarla en la dirección que la empresa necesite.

Incentivar que cada integrante de un equipo de trabajo cultive sus habilidades blandas y se convierta en líder desde la posición que ocupa, facilitará el desarrollo de la empresa. Recuerda el consejo de John Maxwell, gurú en liderazgo y autor de best sellers como Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, “para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes”.

El storytelling, un recurso para persuadir a los clientes.

Había una vez un vendedor que utilizaba presentaciones en power point o documentos en pdf para exponer los beneficios, costos y otras características de los productos y servicios que ofrecía a sus clientes. Así, los convencía desde un punto de vista económico, racional. Pero un día el vendedor relató una historia y descubrió que podía involucrar el lado emocional de sus clientes. Desde entonces su capacidad de persuasión se disparó hasta las nubes. Y, claro, también sus ventas.

Contar una historia requiere ir más allá de la simple transmisión de datos, significa disponer la información de tal manera que genere expectativa y active las emociones de quién escucha, afirma Peter Guber, expresidente de Sony Pictures, CEO de Mandalay Entertainment Group y autor del best sellerStorytelling para el éxito.

Para lograr ese propósito toda historia debe tener, al menos, tres partes: una introducción que capte el interés del oyente (en tu caso del cliente al que buscas venderle un seguro), un desarrollo en el que se narra cómo un personaje supera un desafío (puede ser un siniestro, una enfermedad o cualquier otro imprevisto) y un desenlace convincente, cuyo sentido se oriente hacia los objetivos del narrador (activar la decisión de compra de tu cliente). Respetando esta estructura podrás contar historias eficaces y emocionantes, al mismo tiempo que evitarás riesgos como el “palabreo” insustancial o irte por las ramas.

No olvides que también es necesario darle algo de suspenso a la narración, pues, como sostiene Guber, “nada atrapa más rápido nuestra atención que la necesidad de saber qué pasará después”.

Así como en las películas o en las novelas, en las historias de todo vendedor es necesario que haya un héroe. Puede ser el narrador, el producto e incluso el cliente. Como narrador tú puedes ser el héroe del relato si, por ejemplo, cuentas por qué uno de tus clientes siempre te agradece la asesoría que evitó grandes pérdidas en su empresa. Otras veces, el producto será el héroe de la historia, sin duda tú debes conocer casos de seguros que han salvado vidas o han prestado ayuda decisiva a personas y negocios. Mientras que poner al cliente como héroe precisa recordarle, mediante un relato en el que reconozca su situación, que él tiene la responsabilidad de proteger aquello que valora. Tu experiencia y tu instinto vendedor te ayudarán a elegir al héroe más conveniente para cada ocasión.

El mejor material para las historias son las experiencias de primera mano, es decir, sucesos que te hayan ocurrido o situaciones de las que hayas sido testigo directo. Al relatarlos tu emoción será más intensa, lo que facilitará que despiertes empatía en tus clientes. No obstante, también tienes a tu disposición diversas fuentes de donde podrás extraer las anécdotas emotivas que necesites: películas, libros, noticias y relatos históricos.

“Evaluar las condiciones sobre el terreno” es otro de los consejos de Guber. Eso quiere decir que es preciso buscar señales que te revelen si tu cliente ha tenido un mal día. Cuando las encuentres, es mejor guardar tu relato para otra oportunidad, pues por muy buena que sea la historia que tengas contarla “será como pegar tiros al aire”.

Recuerda que no debes ocultar tus intenciones. Al contrario, estudios científicos han demostrado que la atención de un oyente se activa cuando detecta que otra persona habla motivada por un propósito consciente y activo. Además, tu cliente sabe que quieres venderle un seguro, que tus relatos transmitan energía positiva para efectuar esa tarea con éxito.

Las historias pueden ser valiosos instrumentos de venta. Saber contarlas no es solo entretenimiento, también resulta un buen negocio.

Se ha aprobado el texto concordado de la Ley Nº 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros.

Esta ley promueve el funcionamiento de un sistema financiero y de seguros competitivo, sólido y confiable, a través de la regulación y supervisión de las empresas pertenecientes al rubro.

En Pacífico Seguros, en cumplimiento con la Resolución SBS N° 838-2008, contamos con un Sistema de Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo muy potente, a través del cual aplicamos las políticas y recomendaciones del Grupo de Acción Financiera (GAFI).

En ese sentido, contamos con tres principales Políticas Antilavado que debemos poner en práctica:

Conoce a tu cliente: Esto nos permite una adecuada identificación de su perfil con la finalidad de lograr dos importantes propósitos: servir de medida disuasiva para aquellas personas que buscan dar un mal uso a nuestros productos y permitir la detección de operaciones inusuales.

Conoce su mercado: Como complemento del conocimiento del cliente, se establecen criterios y mecanismos para lograr obtener información relevante sobre las condiciones del mercado, nichos no explotados por la competencia, zonas de riesgo o de concentración morosa, alertas tempranas en función de información captada en visitas a otros clientes, etc.

Conoce a tu empleado: Relacionada a las acciones que lleva a cabo la empresa a fin de conocer los antecedentes del empleado, identificar los posibles conflictos de interés y descartar cualquier posible relación con actividades de riesgo de lavado.

Ley de Consolidación de Beneficios Sociales D.Leg.6881 (Vida Ley)

En esta norma se detallan las obligaciones del empleador con los empleados de su empresa.

Uno de los artículos señala que el trabajador, empleado u obrero tiene derecho a un seguro de vida a cargo de su empleador, una vez cumplidos 4 años de trabajo al servicio del mismo. Además de las bonificaciones pertinentes por tiempo de servicio, entre otras puntualidades, la ley contribuye a establecer medidas claras entre empleador y empleado.